Mittelständische Softwarehäuser, Systemhäuser und Managed Service Provider zeigen ab einer bestimmten Größe ein ähnliches Muster: Die Technik liefert exzellente Arbeit, die Bestandskunden sind zufrieden, und das bisherige Wachstum kam organisch zustande, getragen von Empfehlungen, Netzwerken und dem persönlichen Einsatz der Geschäftsführung.
Zwischen 20 und 120 Mitarbeitern stößt dieses Modell verlässlich an seine Grenzen. Meist fehlt schlicht die Zeit, denn die Geschäftsführung steckt in strategischer Unternehmensentwicklung, Mitarbeiterführung und operativem Tagesgeschäft. Das Umsatzwachstum stagniert nicht, weil die Qualität nachlässt, sondern weil niemand mehr freie Kapazität für aktiven Vertrieb oder Bestandskundenpflege hat.
An diesem Punkt steht eine wesentliche Entscheidung an. Um mit der Unternehmensgröße weiterzuwachsen, braucht es eine eigene Vertriebsressource. Wer diese Entscheidung vorschnell als reine Personalfrage behandelt, geht allerdings ein finanzielles Risiko ein.
Dieser Beitrag vergleicht drei Wege: die Festanstellung, die externe Beratung auf Tagessatzbasis und die operative Vertriebsführung im Retainer. Für jeden Weg zeigt er, wann er sinnvoll ist und wo er an Grenzen stößt.
Szenario 1: Die Festanstellung
Der Gedanke, eine Vollzeitstelle für den Vertrieb auszuschreiben, liegt nahe. Ein eigener Mitarbeiter bleibt dauerhaft im Unternehmen, kennt Kunden und Kollegen und baut über die Jahre internes Vertriebswissen auf. Funktionieren Zielgruppe, Angebot und Vertriebsprozess bereits, spricht viel für diesen Weg.
In der IT ist die Besetzung allerdings anspruchsvoller als in den meisten anderen Branchen. Wer mit Geschäftsführern, CIOs oder IT-Leitern über Cloud-Migration, Security oder Managed Services sprechen soll, braucht mehr als sicheres Auftreten und gute Gesprächstechnik. Er muss verstehen, was ein Ausfall für einen Produktionsbetrieb bedeutet, technische Zusammenhänge einordnen können und im Gespräch mit einem CIO bestehen.
Solche Profile gibt es am Markt, sie kosten aber entsprechend. Laut Glassdoor liegt die Vergütung von Senior Account Managern in Deutschland zwischen rund 85.000 und 115.000 Euro. Wer im IT-Mittelstand eigenständig Neukunden gewinnen soll und dafür einen belastbaren Track Record mitbringt, bewegt sich eher im oberen Teil dieser Spanne.
Das Gehalt ist dabei nur ein Parameter unter mehreren. Nehmen wir einen Senior-Vertriebler mit 110.000 Euro On Target Earnings. Dazu kommen Arbeitgeberanteile, Recruiting, Ausstattung, Reisekosten, Vertriebstools und vor allem die Zeit, die das Unternehmen in den Aufbau investiert. Selbst ohne besondere Extras liegen die Gesamtkosten im ersten Jahr schnell bei 140.000 Euro, und noch ist kein einziger Neukunde gewonnen. Bis daraus ein belastbarer Vertriebsrhythmus entsteht, vergehen oft mehrere Monate.
Das eigentliche Risiko einer Neueinstellung liegt deshalb nicht im Gehalt. Es liegt in der Annahme, dass die neue Person auf ein bereits funktionierendes System trifft oder es nebenbei selbst aufbauen kann.
Das kann durchaus gelingen. Sind Zielgruppe, Angebot, Positionierung und Vertriebsprozess bereits sauber definiert, ist ein guter Senior-Vertriebler genau die richtige Verstärkung. Fehlt diese Grundlage, wird aus der Vertriebsstelle schnell eine Mischung aus Verkäufer und Prozessbauer in Personalunion, mit entsprechend geringer Erfolgswahrscheinlichkeit im ersten Jahr.
Hinzu kommt eine Eigenheit der IT-Branche, an der viele Neueinstellungen scheitern. Einmalige Projekte wie eine Migration oder ein Hardware-Rollout lassen sich vergleichsweise leicht verkaufen und bringen schnell Umsatz. Managed Services mit monatlich wiederkehrendem Umsatz sind erklärungsbedürftiger und brauchen länger bis zur Unterschrift, bilden aber die planbare Basis eines MSP. Wer überwiegend nach Provision bezahlt wird, greift verständlicherweise zum schnelleren Abschluss. Die Folge sind ordentliche Quartalszahlen bei stagnierendem wiederkehrendem Umsatz.
Wo die 40 Stunden wirklich bleiben
Selbst wenn die Grundlage stimmt, fehlt in vielen Planungen eine zweite Rechnung. Wie viel der bezahlten Arbeitszeit fließt tatsächlich in den Markt? Branchenerhebungen zum B2B-Vertrieb, unter anderem von Salesforce und HubSpot, zeichnen ein nüchternes Bild.
| Tätigkeitsbereich | Anteil der Arbeitszeit | Stunden pro Woche (bei 40 h) |
|---|---|---|
| Echte Marktaktivität (Kundengespräche, Outreach, Qualifizierung, Verhandlung) | ca. 28 bis 35 % | ca. 11 bis 14 |
| Administration und CRM-Pflege | ca. 18 bis 20 % | ca. 7 bis 8 |
| Interne Abstimmungen mit Technik, Delivery und Geschäftsführung | ca. 15 bis 18 % | ca. 6 bis 7 |
| Vorlagenerstellung und Materialsuche | ca. 10 bis 12 % | ca. 4 bis 5 |
| Rüstzeiten, Pausen und interner Austausch | ca. 15 bis 20 % | ca. 6 bis 8 |
Rechnet man Urlaub, Feiertage und übliche Krankheitstage ein, bleiben im Jahresschnitt rund zehn bis zwölf Stunden echter Kundenkontakt pro Woche. Für diese Zeit zahlt das Unternehmen ein sechsstelliges Fixgehalt.
Bleibt das Wissen wirklich im Haus?
Das stärkste Argument für die Festanstellung lautet meist, dass das Wissen im Unternehmen bleibt. Nach 18 bis 24 Monaten zeigt sich oft ein anderes Bild. Kündigt der Mitarbeiter, gehen seine Kontakte, sein Gespür für die Zielgruppe und seine Notizen mit ihm. Wer die Vertriebsprozesse bis dahin nicht standardisiert und im CRM verankert hat, fängt wieder von vorn an.
Szenario 2: Tagessatz-Beratung und Freelancer
Um Fixkosten und Kündigungsrisiko zu umgehen, setzen viele Unternehmen auf externe Berater mit Tagessatz. Für ein gezieltes Sparring, einen Positionierungs-Workshop oder ein Audit bestehender Verträge passt dieses Format gut. Für den laufenden Vertriebsaufbau hat die Tagessatzlogik jedoch zwei Schwächen.
Die erste betrifft das Momentum. Entscheider im IT-Umfeld antworten, wann es ihnen passt. Meldet sich ein IT-Leiter am Freitag auf eine Nachricht, erwartet er zeitnah eine qualifizierte Rückmeldung. Ist der Berater erst am übernächsten Dienstag wieder im Haus, ist das Gespräch bis dahin oft kalt. Vertrieb lebt vom Rhythmus. Er lässt sich nicht in gebuchte Acht-Stunden-Blöcke zerlegen.
Die zweite Schwäche liegt im Vergütungsmodell selbst. Tagessätze bezahlen eingesetzte Zeit, nicht das operative Ergebnis. Am Ende stehen deshalb häufig ausführliche Strategiepräsentationen, deren Umsetzung wieder bei der ohnehin ausgelasteten Geschäftsführung landet.
Szenario 3: Operative Vertriebsführung im Retainer
Der dritte Weg setzt auf eine operative Begleitung auf Monatsbasis, häufig als Fractional Head of Sales bezeichnet. Das Unternehmen kauft dabei keine Stunden, die abgesessen werden, sondern eine klar definierte Verantwortung für den Vertriebsaufbau.
Finanziell bedeutet das ein festes Monatsbudget ohne Lohnnebenkosten, Ausfallrisiko oder Kündigungsschutz. Je nach Betreuungsintensität liegen solche Retainer typischerweise zwischen 3.800 und 8.000 Euro im Monat, also bei rund 45.600 bis 96.000 Euro im Jahr. Das ist deutlich weniger als die 140.000 Euro einer Festanstellung im ersten Jahr. Entwickelt sich der Markt anders als geplant, lässt sich der Umfang anpassen, ohne dass Personal abgebaut werden muss.
Der wichtigste Unterschied zur Festanstellung liegt aber beim Wissen. Ein externer Aufbaupartner arbeitet von Beginn an darauf hin, sein Wissen im Unternehmen zu verankern. Dazu gehören ein definiertes Idealkundenprofil, eine dokumentierte Einwandbehandlung für technische Vorbehalte sowie CRM-Pipelines, Kennzahlen und Outreach-Sequenzen, die jeder im Team nachvollziehen kann. Am Ende steht ein Vertriebssystem, das dem Unternehmen gehört, unabhängig davon, wer es später bedient.
Auch dieses Modell hat Grenzen. Ein externer Partner sitzt nicht jeden Tag im Büro. Es funktioniert deshalb nur, wenn Geschäftsführung und Technik feste Abstimmungstermine einhalten und die vereinbarten Prozesse im Alltag tatsächlich leben.
Die drei Wege im Vergleich
| Kriterium | Festanstellung (Senior) | Tagessatz-Beratung | Operatives Retainer-Modell |
|---|---|---|---|
| Kostenstruktur | Fix: 100.000 bis 130.000 € OTE plus rund 20% - 25% Lohnnebenkosten | Variabel: hohe Kosten pro Einsatztag | Planbar: ca. 3.800 bis 8.000 € pro Monat als Sachaufwand |
| Reaktionszeit am Markt | Innerhalb der Arbeitswoche | Nur an gebuchten Tagen | Laufend durch kontinuierliche Pipeline-Betreuung |
| Wirkung auf Prozesse | Hängt an der Person, Wissen oft nur im Kopf | Liefert Konzepte, setzt selten selbst um | Baut dokumentierte Playbooks und CRM-Strukturen auf |
| Risiko | Hohes Einstellungs- und Trennungsrisiko | Geringes Risiko, oft geringer Ertrag | Anpassbar, kein zusätzlicher Headcount |
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Welcher Ansatz passt zu welcher Situation?
Die Festanstellung ist die richtige Wahl, wenn Ihr Portfolio weitgehend standardisiert ist und vor allem vertriebliche Schlagzahl fehlt. Sie passt ebenso, wenn bereits ein erprobtes Playbook existiert, mit klarer Zielgruppe, funktionierenden Gesprächsleitfäden und gepflegtem CRM, oder wenn es in erster Linie um Betreuung und Ausbau bestehender Key Accounts geht.
Die Tagessatz-Beratung lohnt sich bei klar abgegrenzten Fragestellungen, etwa wenn ein Incentive-Modell für das bestehende Team entstehen oder ein zweitägiger Strategie-Workshop moderiert werden soll.
Die operative Vertriebsführung im Retainer passt, wenn Positionierung, Zielgruppenansprache und Neukundengewinnung erst noch aufgebaut und am Markt getestet werden müssen. Sie entlastet die Geschäftsführung im operativen Vertrieb, ohne sofort sechsstellige Fixkosten zu verursachen. Und sie schafft ein funktionierendes System, das sich später mit geringem Risiko an ein internes Team übergeben lässt. Mehr zu diesem Modell: Vertriebsleiter auf Zeit.
Erst der Prozess, dann die Personalie
Ein sehr guter Vertriebsmitarbeiter kann ohne tragfähige Struktur keine Ergebnisse liefern. Umgekehrt nützt die beste Vertriebsstrategie nichts, wenn sie nur auf Folien existiert. Für IT-Dienstleister, Systemhäuser und Softwareunternehmen bis 120 Mitarbeiter lautet die entscheidende Frage deshalb selten, wen man als Nächstes einstellt.
Wichtiger ist eine andere Frage: Haben wir ein Vertriebssystem, das messbar funktioniert und nicht an einzelnen Personen hängt?
Erst wenn diese Struktur steht, wird neues Personal zum Wachstumstreiber. Wer die Reihenfolge einhält, spart Recruitingkosten im fünfstelligen Bereich und legt die Grundlage für planbares Wachstum.